Bücher muss man lesen, wenn die Zeit gekommen ist.
Eines der Bücher, für die „meine Zeit“ gekommen ist, ist das von Klaus Eidenschink und Ulrich Merkens „Entscheidung ohne Grund“. Das schmale, etwa 100 Seiten umfassende Bändchen soll helfen, „Organisationen zu verstehen und zu beraten“.
Wer sich dranmacht, dass Buch zu lesen, muss Abschied nehmen von „richtig-falsch Entscheidungen“ und „feststellbarer Objektivität“, also dem klassischen Credo der Naturwissenschaft. Stattdessen treten komplexere Fragen auf den Plan: „Welche Entscheidung über ein Problem ist für wen zu einem gewählten Zeitpunkt mit welchen Nebenfolgen und mit welchen Zielsetzungen auf welche Weise kommuniziert passend und unpassend?
Um solche Typen von Fragen systematisch anzugehen, schlagen die Autoren neun Leitunterscheidungen vor, die sie in ihren Modell nach einer Sach-, Sozial- und Zeitdimension ordnen (vgl. Metatheorie der Veränderung). Ein Beispiel: „Organisationen müssen sich entscheiden, ob sie eine Regel anwenden oder situativ entscheiden. Dienst nach Vorschrift bringt alles zum Erliegen. Alles nur situativ zu regeln, erzeugt zu wenig Koordination und Verlässlichkeit“ (S.21). Im Beispiel haben wir also eine Leitunterscheidung in der Zeitdimension „Gegenwartbehandlung“ mit den Polen „regelgerecht und situationsgerecht“.
Entscheidend für das Verständnis des Modells sind die „Pole“. Sie bilden keine binären Gegensätze (wie richtig-falsch), sondern beschreiben sich ergänzende Orientierungen, die man in der Praxis beide im Blick haben muss, obwohl sie sich (logisch) widersprechen. Damit das nicht beim dummen Esel endet, der zwischen zwei Heuhaufen verhungert, gilt es vor allem, dynamisch zu fragen, wann und für wen der jeweilige Pol bedeutsam ist bzw. sein sollte.
Nun gibt es aber nicht nur eine Leitunterscheidung, sondern neun! Und keiner dieser Leitunterscheidung ist unabhängig von den anderen. „Das Geflecht und die damit verbundenen wechselseitigen Einflussnahmen, Begrenzungen und Kombinationen sind nicht zu überblicken, nicht zu kalkulieren und nicht zu planen.“ (S.95). Die Autoren sprechen deshalb im Titel ihres Buches von ‚Entscheidung ohne Grund‘. „Da Entscheidungen immer auf gleichwertigen Alternativen beruhen, gibt es für die Wahl keine rationale Begründung, sondern nur Begründungen, die die Willkür in jeder Entscheidung unsichtbar macht oder mildert.“ (S. 95). Na, wunderbar 😊. Hat man das aber verstanden, dann ist es entlastend, denn was realistischerweise übrig bleibt, ist nicht mehr, aber auch nicht weniger (!) als ein „Raten auf hohem Niveau“ über eine prinzipiell unbekannte Zukunft.
Mich hat das Buch neben dem andersartigen Denkstil (Modell) auch noch in einem speziellen Aspekt angesprochen; es geht um „Kompetenz für Gefühle“. Die Autoren lenken den Blick in die Organisation: „Was alles wird vermieden aus Angst, wird erstrebt aus Gier und Eifersucht, wird unterbunden aus Schuld, wird untersagt aus Furcht, wird verfolgt aus Zorn und Wut, wird erduldet aus Liebe, wird verleugnet aus Scham, wird geglaubt aus Unsicherheit, wird ertragen aus Stolz, wird abgelehnt aus Unterlegenheit, wird fokussiert aus Eitelkeit, wird bekämpft aus Minderwertigkeit, wird verzögert aus Vorsicht, wird abgelehnt aus Kränkung, wird angestrebt aus Begeisterung, wird gut gemacht aus Freude, wird übertrieben aus Leidenschaft, wird genossen aus Lust usf.“ (S.104). Nach dieser Salve denkt man: genauso ist es!
Warum ist das aber wichtig, diese Gefühlskompetenz? Zum ersten „koppeln Gefühle Menschen wahrnehmungsseitig mit der Welt“ (S. 104) und zweitens sind alle Entscheidungen mit Gefühlen gekoppelt. Es wird das gesehen (relevante Umwelt), was gefühlt wird. Man braucht also Zugang zu seinen eigenen Gefühlen, um die Schwingungen bei Mitarbeiterinnen oder Kunden überhaupt erstmal wahrzunehmen – jetzt aber nicht, um mitfühlend oder gefühlig zu sein, sondern um Gefühle genauer zu UNTERSCHEIDEN (ist gibt sehr viele und manchmal täuschend ähnlich „klingende“, wie die Liste im letzten Abschnitt andeutet) und von da aus zu günstigen Interventionen zu kommen. Gefühle werden von den Autoren als „Antworten auf unbewusste Motive“ gedeutet. In diesem Sinne sind sie wichtige „Indikatoren von Mustern“, die man mit einbeziehen sollte … oder knapp und bündig: (Unangenehme) Gefühle sind „Ressonanzoasen“, sie weisen uns den Weg durch große Hitze, belohnen uns aber am Ende (wenn’s keine Fata Morgana ist) mit kühlendem Wasser.
Ich habe anfangs gesagt, dass für dieses Buch meine Zeit gekommen ist. Das klingt dramatischer, als es ist, aber es stimmt. Nach meinem Ausstieg aus dem eigenen Unternehmen (siehe Beitrag), lerne ich sehr, sehr langsam, den Fluss von außen zu beobachten, mich selbst außerhalb des Flusses zu sehen … und wahrzunehmen! Beim Lesen des Buches hatte ich an x Stellen ein Aha-Erlebnis; zu fast jedem Pol, der genannt wurde, werden Personen lebendig, zu allen Leitunterscheidungen gibt es mindestens eine bilderreiche Geschichte und zu der Erkenntnis „Entscheidungen ohne Grund“ gabs bisher nur eine vernebelte Ahnung. Insofern hat das Buch den Realitätstest bestanden 😊, ich verstehe jetzt besser (mich, Team, Organisation, Kunden); und meine „Dschungel-Metapher“ mit der finalen Bewertung „schön“, war nicht ganz falsch, wenn man unter „Schönheit“ schlicht „lebendig“ versteht, mit Gefühlen aus dem ganzen Erfahrungsspektrum … und dafür bin ich dankbar.